Kundenerfahrung, Kundenzufriedenheit, Outside-in, Customer Experience, Kundenorientierung, Kundenzentrierung, Kundenloyalität. Dazu kommen Abkürzungen wie CX, CEM, NPS, CSat und viele weitere Begriffe, die in Präsentationen, Strategiemeetings und Management-Workshops regelmäßig auftauchen.
Aber Hand aufs Herz: Wer kann mit all diesen Begriffen noch wirklich etwas anfangen? Und noch wichtiger: Wer weiß tatsächlich, wo das eigene Unternehmen beim Thema Kundenzufriedenheit steht?
Heute sagt nahezu jedes Managementteam von sich, dass das Unternehmen kundenorientiert oder sogar kundenzentriert geführt wird. Alles werde konsequent „vom Kunden aus“ gedacht. Der alte Inside-out-Ansatz – „Wir haben eine geniale Idee, entwickeln diese und hoffen anschließend, dass sie den Kunden gefällt“ – werde angeblich durch den Outside-in-Ansatz ersetzt.
Der Outside-in-Ansatz, wie ihn Harley Manning und Kerry Bodine 2012 in ihrem Buch Outside In beschrieben haben, stellt andere Fragen an den Anfang: Was braucht der Kunde? Was will er? Was stiftet ihm Nutzen? Was schafft Zufriedenheit? Genau diese Fragen sollen der Ausgangspunkt für Produkte, Services, Prozesse und Projekte sein. So weit die Theorie.
In der Praxis erleben wir als Kunden jeden Tag etwas anderes. Und dabei ist die Branche fast egal. Ob Handel, Telekommunikation, Energieversorgung, Finanzdienstleistung, Handwerk, Industrie oder Online-Shop: Zwischen dem Anspruch der Kundenzentrierung und der tatsächlichen Kundenerfahrung klafft häufig eine große Lücke.
Wenn Kundenzentrierung an der Service-E-Mail scheitert
Ein aktuelles Beispiel ist Roto. Die Roto Division Fenster- und Türtechnologie (FTT) ist ein weltweit führender Hersteller von Beschlägen für Fenster und Türen. Ein Unternehmen also, das höchste Ansprüche an Qualität, Technik und Marktposition formuliert.
Doch was passiert im Servicefall?
Der Kunde soll eine E-Mail an eine zentrale Adresse senden. Danach landet die Anfrage offenbar in einer Art Blackbox. Eine automatische Eingangsbestätigung? Fehlanzeige. Ein Ticket? Nicht erkennbar. Eine transparente Information zum Bearbeitungsstand? Ebenfalls nicht vorhanden.
Nach Auskunft der Telefonzentrale liegt die aktuelle Antwortzeit bei 10 bis 15 Arbeitstagen. Noch Fragen?
Genau an solchen Stellen zeigt sich, ob Kundenzentrierung nur ein Begriff aus der Unternehmenspräsentation ist oder tatsächlich im Alltag funktioniert. Denn für den Kunden zählt nicht, was auf der Website steht. Für den Kunden zählt, was im konkreten Kontakt passiert.
Kundenzufriedenheit entsteht nicht im Leitbild. Sie entsteht in der Realität.
Was bedeutet kundenzentrierte Unternehmensführung wirklich?
Lassen Sie uns die Buzzwords vom Anfang einmal in einen sinnvollen Zusammenhang bringen.
Einer der wenigen deutschen Wissenschaftler, die sich intensiv mit dem kundenzentrierten Unternehmen beschäftigt haben, ist Prof. Dr. Stefan Lubritz. In seinem Werk Das kundenzentrierte Unternehmen beschreibt er Kundenzentrierung als einen Ansatz, bei dem die Erwartungen und Prioritäten von Kunden und Interessenten in das Zentrum aller Unternehmensbereiche gestellt werden.
Ziel ist dabei eine kontinuierliche und möglichst individualisierte Interaktion mit dem Kunden. Daraus folgt: Unternehmen dürfen nicht nur ihr Marketing oder ihren Vertrieb auf den Kunden ausrichten. Kundenzentrierung betrifft sämtliche Ziele, Strategien, Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen eines Unternehmens. Es geht nicht um eine freundlichere Hotline oder eine bessere Website. Es geht um die grundsätzliche Frage, ob das Unternehmen tatsächlich vom Kunden her gedacht, organisiert und geführt wird.
Kundenzentrierte Unternehmensführung wird häufig mit dem amerikanischen Begriff „Customer Centricity“ gleichgesetzt. Wilkes & Stange verstehen Customer Centricity als die einzig durchgängige und integrative Unternehmensstrategie, die auf den Einzelkunden und seine individuellen Bedürfnisse ausgerichtet ist.
Customer Centricity ist damit weit mehr als ein Marketingkonzept. Sie ist unternehmerischer, organisatorischer, strategischer und operativer Grundstein eines Geschäftsmodells, das an den Wandel der Märkte angepasst ist. Gleichzeitig ist sie ein neuer Management-, Führungs-, Strategie- und Umsetzungsansatz.
Auch Rohit Deshpandé, Professor of Marketing an der Harvard Business School, beschreibt diese Entwicklung sehr deutlich: „The term ‘Customer Centric’ has […] become synonymous with proactive business strategy worldwide. Primarily due to advances in technology, we are experiencing a fundamental shift in marketing – from a previous focus on companies to a spotlight on consumers.“ Quelle: Deshpandé, Rohit. Marketing Reading: Customer Centricity. Core Curriculum Readings Series. Boston: Harvard Business Publishing 8171, 2014.
Diese Sichtweise macht klar: Kundenzentrierung ist kein kosmetisches Thema. Sie ist eine Reaktion auf eine fundamentale Veränderung der Märkte.
Kundenorientierung allein reicht nicht mehr aus
Häufig wird Kundenorientierung als „Ausrichtung des Unternehmens auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden“ verstanden. Das klingt zunächst richtig. Heute wissen wir aber: Diese Definition greift zu kurz.
Denn Kundenzentrierung bedeutet nicht nur, Kundenwünsche aufzunehmen und darauf zu reagieren. Es geht um eine deutlich umfassendere Perspektive.
Kundenzentrierte Unternehmensführung stellt die Beziehung zum Kunden, seine Bedürfnisse, seine Erwartungen, seine Situation und seine zukünftigen Anforderungen in den Mittelpunkt allen unternehmerischen Denkens und Handelns. Das ist ein entscheidender Unterschied.
Kundenorientierung kann bedeuten, dass ein Unternehmen versucht, freundlich zu sein, Anfragen zu beantworten oder Beschwerden zu bearbeiten. Kundenzentrierung geht tiefer. Sie fragt: Warum entsteht diese Beschwerde überhaupt? Warum muss der Kunde uns anrufen? Warum versteht er unseren Prozess nicht? Warum erhält er keine Rückmeldung? Warum ist unser Service für uns intern logisch, aber für den Kunden frustrierend?
An diesen Fragen zeigt sich, ob ein Unternehmen wirklich bereit ist, sich vom Kunden aus zu betrachten.
Kundenzentrierung ist kein Frontend-Thema
Kundenzentrierte Unternehmensführung muss ein zentrales strategisches Thema der Führungsebene sein. Sie darf nicht an die Organisationseinheiten delegiert werden, die direkten Kundenkontakt haben.
Natürlich spielen Vertrieb, Service, Marketing und Customer Success eine wichtige Rolle. Aber sie können Kundenzentrierung nicht allein herstellen, wenn Prozesse, Systeme, Verantwortlichkeiten, Budgets und Führungslogiken nicht darauf ausgerichtet sind.
Ein Servicemitarbeiter kann freundlich sein. Wenn er aber keinen Zugriff auf relevante Informationen hat, keine Entscheidungsbefugnis besitzt oder in einem System arbeitet, das Kundenanliegen wie interne Störfälle behandelt, wird aus Freundlichkeit noch keine gute Kundenerfahrung.
Genau deshalb lässt sich Kundenzentrierung auch nur teilweise mit klassischen Messgrößen wie Kundenzufriedenheit oder Kundenloyalität erfassen. NPS, CSat oder Beschwerdequoten liefern wichtige Hinweise. Sie ersetzen aber nicht die strategische Auseinandersetzung mit der Frage, wie tief Kundenzentrierung im Geschäftsmodell, in der Unternehmenskultur, in der Organisation und an den Kundenschnittstellen tatsächlich verankert ist.
Ein Unternehmen kann gute Zufriedenheitswerte ausweisen und trotzdem nicht wirklich kundenzentriert sein. Zum Beispiel, weil Kunden keine Alternative haben. Oder weil sie resigniert haben. Oder weil sie einzelne Mitarbeitende schätzen, aber den Gesamtprozess als mühsam erleben.
Woran erkennt man den Reifegrad eines Unternehmens?
Es gibt eine Reihe von Indikatoren, die zeigen, welchen Reifegrad eine Organisation beim Thema Kundenzentrierung erreicht hat.
Dazu gehören unter anderem:
- Wie schnell und verbindlich reagiert das Unternehmen auf Kundenanfragen?
- Wie transparent sind Prozesse für Kunden?
- Wie einfach ist es, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten?
- Wie einfach ist es, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten?
- Werden Beschwerden nur abgearbeitet oder systematisch ausgewertet?
- Sind Führungskräfte regelmäßig mit echten Kundenerfahrungen konfrontiert?
- Werden Produkte und Services aus Kundensicht entwickelt?
- Gibt es klare Verantwortlichkeiten für die Customer Experience?
- Werden Kundenversprechen operativ eingehalten?
- Wird Kundenzentrierung gemessen, gesteuert und im Management ernsthaft diskutiert?
Wie immer man Kundenzentrierung definiert: Entscheidend ist, dass sie bei allen Mitarbeitenden im Unternehmen ankommt. Nicht nur in der Geschäftsführung. Nicht nur im Vertrieb. Nicht nur in einer CX-Abteilung.
Kundenzentrierung muss im Alltag spürbar werden.
In der Art, wie ein Angebot geschrieben wird. In der Geschwindigkeit einer Rückmeldung. In der Verständlichkeit einer Rechnung. In der Qualität eines Serviceprozesses. In der Art, wie Beschwerden behandelt werden. Und in der Frage, ob Kunden nach einem Kontakt das Gefühl haben: Dieses Unternehmen hat mich verstanden.
Erfolgreiche Unternehmen denken radikal vom Kunden her
Kundenzentrierte Unternehmensführung gehört zu den erfolgversprechendsten Managementansätzen unserer Zeit. Unternehmen, die sich konsequent der Kundenzentrierung verschrieben haben, zeigen seit Jahren, welche wirtschaftliche Kraft darin steckt.
Amazon ist dafür ein bekanntes Beispiel. Das Unternehmen hat den Kundennutzen radikal in den Mittelpunkt gestellt: einfache Suche, schnelle Lieferung, transparente Bewertungen, einfache Retouren, permanente Optimierung des Kaufprozesses. Auch Zalando hat gezeigt, wie stark ein Unternehmen wachsen kann, wenn es Kundenbarrieren konsequent abbaut. Auswahl, Convenience, Retourenlogik und Nutzererlebnis wurden zu zentralen Wachstumstreibern.
Und auch in klassischen Branchen gibt es Beispiele. Finanzdienstleister wie die DVAG zeigen, wie wichtig persönliche Nähe, Beratung, Verbindlichkeit und konsequente Kundenbeziehungen für nachhaltige Unternehmensentwicklung sein können. Diese Unternehmen sind nicht erfolgreich, weil sie den Begriff Kundenzentrierung besonders häufig verwenden. Sie sind erfolgreich, weil sie ihn operativ ernst nehmen.
Die Machtverhältnisse haben sich verschoben
Kundenzentrierte Unternehmensführung ist kein vorübergehender Management-Hype. Sie ist die Antwort auf eine technologiebedingte Verschiebung der Machtverhältnisse zwischen Nachfragern und Anbietern. Konsumenten verfügen heute über eine Nachfragemacht wie nie zuvor. Sie können Anbieter vergleichen, Bewertungen lesen, Erfahrungen teilen, Alternativen prüfen und öffentlich sichtbar machen, wenn ein Unternehmen nicht liefert.
Früher konnten Unternehmen schlechte Prozesse oft hinter Markenstärke, regionaler Dominanz oder mangelnder Transparenz verstecken. Heute funktioniert das immer weniger. Ein schlechter Serviceprozess bleibt nicht intern. Er wird weitererzählt. In Gesprächen, in Bewertungen, in sozialen Netzwerken und im direkten Vergleich mit besseren Kundenerfahrungen aus anderen Branchen.
Der Kunde vergleicht heute nicht mehr nur Bank mit Bank, Energieversorger mit Energieversorger oder Händler mit Händler. Er vergleicht seine letzte gute digitale Erfahrung mit der nächsten schlechten analogen Erfahrung. Und genau daraus entsteht Druck.
Wo steht Ihr Unternehmen beim Thema Kundenzufriedenheit?
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht, ob Ihr Unternehmen kundenzentriert sein möchte. Das wollen fast alle. Die entscheidende Frage lautet: Wo steht Ihr Unternehmen tatsächlich?
Wie reif ist Ihre Organisation beim Thema Kundenzentrierung und Kundenzufriedenheit? Wie gut kennen Sie die Erwartungen Ihrer Kunden? Wie konsequent werden Kundenfeedbacks ausgewertet? Wie stark sind Prozesse, Systeme und Verantwortlichkeiten wirklich auf den Kunden ausgerichtet? Und wo gibt es Lücken zwischen Anspruch und erlebter Realität?
Genau hier setzt der KUNDENZUFRIEDENHEIT CX QUICKCHECK an.
Mit diesem Kurz-Assessment erhalten Sie eine erste Einschätzung zum aktuellen CX-Status Ihres Unternehmens. Sie erkennen, wo Sie heute stehen, welche Handlungsfelder besonders relevant sind und wie Ihr Status im Vergleich zu Best-in-Class-Unternehmen einzuordnen ist.
Einfach ausfüllen, absenden und ein fundiertes Feedback erhalten. Denn Kundenzentrierung beginnt nicht mit einem neuen Buzzword. Sie beginnt mit der ehrlichen Frage:
Erleben Ihre Kunden Ihr Unternehmen wirklich so, wie Sie es selbst gerne beschreiben?
Über den Autor Hans J. Friedrich
(Diplom-Kaufmann, Uni Köln) ist Managing Partner der Go2Market-Experten. Er hat sich in internationalen Projekten auf verschiedenen Kontinenten und in verschiedenen Branchen als innovativer KI/AI, Digitalisierungs-, Customer Experience- und als agiler Projektmanagement-Experte für Marketing und Vertrieb etabliert.
Er optimiert die B2B2C Customer Journey (Kundenreise) und entwickelt den Omni-Channel Ansatz zum innovativen Unified Commerce weiter. Er gehört heute zu den Experten im Telekommunikations- (Glasfaser & Mobile) und High Tech-Umfeld, die verstanden haben, wie sich Kunden und Märkte verändern und wie heute der Markt neu gedacht werden muss, um heute und morgen Kundengewinnungskosten (SAC) zu optimieren, Umsätze zu steigern und Kosten durch KI und Digitalisierung zu senken, dabei geht die Range der Instrumente von einem strukturierten Door-to-Door Vertrieb (lesen Sie dazu den Blogbeitrag zum D2D Vertrieb) bis zu klassischen Marketing-Tools.
Zudem hat Hans J. Friedrich 2020 gemeinsam mit Prof.Dr. Stephan Huxold das Buch “Handelsmanagement” geschrieben, 2025 gemeinsam mit dem Top-Vertriebsexperten Stephan Heinrich das Buch “Niemand kauft, was niemand sieht” geschrieben und dann 2026 das Buch “Erfolg im Haustürverkauf” veröffentlicht.
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